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　　本文由【在线学习运营】原创，是金融街集团人力资源总经理谢鑫的独家专访，如需转载请在后台联系我们，未经授权转载本文我们将追究相关责任。关注【在线学习运营】更多精彩内容等你探究。

谢鑫 金融街集团人力资源部副总经理

曾指导多家大型央企国企、上市集团公司的人力资源及培训管理体系建设

　　企业名片

北京金融街投资（集团）有限公司成立于1992年4月，是北京国有大型综合投资公司。业务领域涉及房地产开发、政府重点工程、物业经营、物业管理、金融及文化产业等多个产业，截至2015年末，集团总资产1833.09亿元，集团旗下企业170余家，员工总数10000余人。

大型集团企业往往涉及多业态，且各业态发展水平参差不齐，导致企业需要不同行业、不同技能的各层次人才，人才培养为了适应这种差异化和多元化的人才需求，不能“一刀切”，也不能“一招鲜”，困难重重。

　　面对大型集团企业在人才培养方面的难题，成立至今已有24年历史的金融街集团有着许多独到之处。金融街集团人力资源总经理谢鑫认为，“如今人人皆谈创新，但再完美的计划如果无法有效实施，也只得空叹一声可惜罢了，若为创新添上两翼，左翼“务实”，右翼“精细”，则上可高飞，下可落地，重重难题可迎刃而解。”

　　左翼“务实”：让员工有职业发展获得感

谢鑫说，“员工职业生涯规划决不可流于形式，为此人力资源部需要做大量工作，要思考在前，规划在前，主动和员工沟通交流，更要把工作落在实处，切实帮助员工实现职业发展落地，有职业发展获得感”。大型集团企业在员工职业生涯规划方面，通常都会设计管理和专业技术双通道，金融街集团在双通道的基础上设计了两大人力资源管理手段，一个是管理人员公开选拔，另外一个是人才交流计划。

管理人员公开选拔是金融街集团一年一度的重要人力资源动作，主要针对各公司中层及以上管理岗位进行公开选拔，选拔活动在策划和组织实施方面严谨正式，全过程公平公正公开，每年员工的参与热情都非常高涨。此项活动最大的亮点在于面试环节的独具匠心，首先，面试形式丰富多彩，8分钟竞聘演讲、半结构化面试、与评委自由互动等都会出现面试过程中，旨在从多方面综合评估候选人，使得结果更加公平合理；其次，在面试问题的设置上，不局限于管理专业方面的传统问答题，更强调结合具体情景考察候选人的认知能力、解决问题的能力等；第三，在考官团队的组成上，不仅包含集团内部人员，还会邀请2-3位外部专家，在彰显公平的同时，还可以从不同的视角对集团人力资源工作作出评价，更有利于分析企业人才特点及存在的问题。对于竞聘成功的管理人才会公开进行统一聘任，这种呈现形式对其他员工更具激励作用，可以让更多人看到未来清晰的职业发展通道，最重要的是这条通道是公平公正公开的。

　　人才交流计划是金融街集团另外一项具有代表性的年度工作，是指每年通过人才盘点针对特定人群做三个方面的深入分析。首先会分析在同一个岗位上工作满三年岗位未发生变化的员工情况，如果没有特殊原因，原则上在征得员工本人同意后，该员工要进行轮岗，这样不仅丰富了员工的技能，也解决了在同一岗位上长期服务带来的动力、激情缺失的问题。第二个方面，要分析在历年管理人员公开选拔中，由于暂时经验或能力不足而落选的潜才，这类人员被看做重点培养对象，会获得轮岗交流的优先权。最后要针对各个部门各个岗位做具体的岗位分析，一经确定真实的人才需求，会优先匹配以上两类人员。人才交流计划实际上有效解决了员工工作扩大化和丰富化的问题。

　　右翼“精细”：走精耕细作的人才培养之路

　　如果把大型集团企业人才培养的难题比作一块巨石，管理人员公开选拔和人才交流计划绝对算得上具有破石威力的两记重击，但仅仅破石还远远不够，要能碎石才能真正解决问题，这就要谈到精细化人才培养的三大碎石奇招。

　　第一招，“线上线下四位一体”，构建清晰的人才培养体系。“线上”是指以时代光华E-learning平台为基础的集团网络学院，除了引进优质的外部课程，集团还自主研发了上百门内部课程，对于E-learning的重视还表现在，集团每年都会举办学习竞赛，年底会对优秀学习型组织和个人进行表彰。“线下”是指分类分级的培训，针对员工进行高层、中层、基层纵向职位分级，以及人力、财务、风险、审计、营销等横向业务序列分类，然后锁定不同对象开展有针对性的培训。“四位一体”是指建立完善的培训制度体系、讲师体系、课程体系和运营管理体系。

　　第二招，“三抓一放”，做重点突出的人才培养。“三抓”指的是抓中高层、后备人才和内训师，“一放”指的是放权给他人去做。其中抓后备人才和抓内训师是两大重点，集团发布了后备人才指导意见，把后备人才分为AA级、A级、B级、C级、D级五级，集团负责AA级和A级后备人才队伍的建设和培养，B级、C级、D级后备人才则全部放权给二级公司负责，后备人才不仅每年会安排定期的测评、培训和专项培养，在公开选拔活动中，若候选人条件相近，则优先选择后备人才。另外在抓内训师方面，集团发布了内部训导师管理制度，人力资源部会在企业内部发掘在专业和管理方面突出的人才选拔为内训师，同时内训师人才也会优先提拔到管理岗位或者其他骨干岗位。

　　第三招，做“分类分级”的培训管理，是指线下所有的培训都会分门别类地去管理。集团内的培训中分为三大类，第一类是由集团直接开展的；第二类是由集团统筹开展的；第三类是集团监督指导二级公司开展的。

　　持续创新：打造“人人都是培训师”的学习型组织

　　金融街集团一直致力于打造“人人都是培训师”的学习型组织，相信每一位员工都是一座宝库，如何将员工宝贵的岗位心得和管理经验萃取出来沉淀为一门课程、一部教材，如何激发员工乐于分享的热情，人力资源部在长期的实践工作中一直不断地尝试和创新。2014年谢鑫在金融街集团旗下的长城人寿挂职一年，全面负责人力资源工作，结合在集团公司的实战经验和长城人寿的现状，通过创新的“1+4+N”人才培训培养体系，成功将长城人寿的人均培训学时翻了八九倍，并切实将“人人都是培训师”的理念从集团公司渗透到了二级公司。

　　何为“1+4+N”体系，“1”是一个网络学院，“4”是四个线下培训品牌，即“金讲台”、“榜样说”、“工作坊”和“巡讲团”，“N”是N个分类分级的线下集中培训。

　　“金讲台”是指每个月会抽出一到两个周五的下午时间，邀请内部讲师以业务话题为主进行分享，活动一开始采用线下报名参与的方式，随着听众的迅速增加，影响力的逐渐扩大，现在已经发展到利用远程视频会议系统向全公司开展，全体员工均可以参与。

　　“榜样说”是一档以榜样为中心的微访谈活动，人力资源部会寻找工作中明星员工、技能佼佼者，只需要一名记者、一部DV，即可录制出员工喜闻乐见的精彩视频，后期将其剪辑为30分钟一节的小课，每个小课锁定、透析一两个关键问题，非常务实和精彩。

　　“工作坊”是结合具体工作场景、针对操作技能的微课，例如“怎样才能高效正确地录保单”，人力资源部会邀请岗位技能特别突出的人员进行专业演示，将整个操作过程及讲解录制成10分钟左右的微课供其他员工学习。

　　“巡讲团”是一支独特的内训师队伍，由企业善于讲授的功勋级老员工组成，一年一个轮回走到各个分公司去巡讲，对于分公司员工提出的问题给予现场解答，这样具有面对面互动感的巡讲很好地达到了提振士气的目的。

　　最大的亮点是，以上四个线下培训品牌的内容全部录成和切分成小视频，上传到网络学习平台，不仅可以让参与线下活动的员工温习，还可以让新员工和有需要的员工学习，必要时人力资源部门还可以安排为员工的必修课和选修课，这样不仅拉升了网络学习平台的使用效率，而且使线下活动的影响力持续发酵。

　　在采访谢鑫的过程中，让记者印象深刻的是，他从不用做点别人没做过的事来定义创新，而是反复强调务实和精细，原来每一个创新的构思都应该来源于对人性的尊重和对现实的思考，原来每一个创新的结果都可以归因于对无数平凡细节的极致追求，当创新添上务实和精细的两翼，金融街集团人才培养的未来将会有更多精彩的篇章令我们期待。

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